Le constructeur réduira ses plateformes à sept d’ici les années 2030 et conservera cinq pôles de design mondiaux
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Nissan fermera ses studios de San Diego et São Paulo d’ici mars 2026.
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L’entreprise vise une économie de près de 5 milliards $ CAD en coûts fixes et variables.
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Tomita, responsable de la réduction des coûts, supervise 1 600 mesures touchant l’approvisionnement et le développement produit.
Nissan Motor Co. mettra fin aux activités de deux de ses studios de design internationaux et éliminera 20 000 emplois à l’échelle mondiale dans le cadre d’un plan de restructuration pluriannuel visant à réduire de 500 milliards de yens (environ 4,7 milliards $ CAD) ses coûts fixes et variables d’ici la fin de l’exercice financier 2026.
La compagnie a confirmé que ses studios de design situés à San Diego, en Californie (Nissan Design America), et à São Paulo, au Brésil (Nissan Design Latin America), seront fermés. Des réductions d’effectifs affecteront aussi les équipes créatives au Royaume-Uni et au Japon. Le studio d’Atsugi, au Japon, deviendra le centre principal pour le design destiné aux marchés mondiaux, tandis que le Studio Six de Los Angeles prendra en charge la conception des modèles Nissan et Infiniti destinés aux États-Unis.
D’ici mars 2026, le réseau mondial de design de Nissan sera recentré sur cinq pôles. Le centre de design de Londres continuera de soutenir les régions Afrique, Moyen-Orient, Inde, Europe et Océanie (AMIEO) et de collaborer avec Renault. Les studios de Shanghai et Tokyo seront conservés; celui de Shanghai pour les modèles destinés à la Chine, et celui de Tokyo pour les projets liés à l’image de marque et au style de vie.
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Cette rationalisation s’inscrit dans une initiative de réduction des coûts pilotée par le chef de la direction Ivan Espinosa. Il a dirigé l’élaboration d’une stratégie en plusieurs volets destinée à simplifier les opérations et à améliorer la rentabilité.
Un acteur central de ce plan est Tatsuzo Tomita, nommé responsable de la transformation du coût total livré. Depuis avril, Tomita dirige une équipe de 3 000 employés ayant produit plus de 4 000 propositions de réduction des coûts. À ce jour, 1 600 de ces idées ont été approuvées et seront mises en œuvre avant la fin de 2025.
Lors d’un briefing tenu le 17 septembre au siège social mondial de Nissan à Yokohama, Tomita a présenté certaines des mesures envisagées : réduction du nombre de composantes d’appuie-tête en stock chez les fournisseurs, simplification des spécifications pour les tapis et les tissus de sièges, et adoption de pièces d’éclairage avant standardisées. Des économies supplémentaires sont attendues grâce à des changements logistiques, notamment en assemblant certains composants avant leur expédition pour réduire les coûts de transport.
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Nissan révise aussi sa base de fournisseurs. L’entreprise prévoit entre autres augmenter son recours à des fournisseurs chinois capables de produire des pièces en grande quantité à moindre coût. Cette stratégie aura un impact notable sur les fournisseurs actuels, surtout ceux qui produisent des pièces spécialisées en faibles volumes.
L’objectif est de réduire jusqu’à 70 % la complexité des pièces utilisées dans ses véhicules et de passer de 13 plateformes actuelles à seulement 7 d’ici le milieu des années 2030. En matière de développement produit, les délais pour les nouveaux modèles passeront à 37 mois, et à 30 mois pour les modèles dérivés, contre 52 et 50 mois actuellement.
Tomita a précisé que ce programme de réduction des coûts ne vise pas à « décontenancer » les véhicules. Toute mesure touchant directement les caractéristiques visibles ou perceptibles par les clients est d’abord évaluée selon les attentes du marché. Il a ajouté que la collaboration avec les fournisseurs est essentielle, et que 80 % des idées retenues les impliquent directement.
Ces efforts de rationalisation interviennent après des années de croissance basée sur les volumes, qui ont entraîné une multiplication des variantes de modèles et une complexité interne accrue. Nissan vise désormais une structure plus agile et plus épurée, en misant sur des méthodes de planification collaborative comme le concept japonais d’obeya (« grande salle »), pour favoriser la prise de décision intégrée entre les départements.
